如何让企业内训师“活”起来
在我14年人才发展咨询经历中，总有甲方乙方的朋友问我相似的问题“内训师怎么培养？”“如何让内训师在企业内发挥作用？”“怎么调动内训师的积极性？”……
在早年我会回答很长很长的一段内容，从制度建设、人员选拔、能力培养等等维度开始长篇大论，似乎每一条说得都没有错，每一条都是对的。现在我会说这些都是正确的废话，并不是说这些不需要，只是这些都是基于“体系”的概念。“体系”概念是一个很神奇的东西，在有“体系”牵引的前提下开展各项工作，能够有阶段有步骤的进行，你所塑造的个人品牌也是有想法、有逻辑的，所有有工作虽然是零散的，但最终会汇集起来成为一个完整的规划，平日我们在人才发展管理的过程中也常说的一句话是“不要多想，只管去做，小事做多了自然成体系了”。但会有很多的管理者有心慌的感觉，因为在早期的实施过程中，他们需要面对上级、平级甚至是来自于下级的质疑，所有人都习惯了提出“我要知道未来是怎样的，我才认为这事有意义，我才愿意去做”。
促使我写这篇文章的原因是，人力资源从业者大多数非科班出身，也非管理科班出身，在“体系”建立的过程中最易受到质疑。
在开篇我先将来自《管理的常识》中对管理的定义送给大家“管理没有对错，只有面对事实解决问题”，在内训师队伍盘活过程中也是一样，我们面对企业的现实，分析内训师队伍现状，解决不能“盘活”的原因，一步一步来，内训师体系建设自然成。
一支队伍能不能“盘活”只有三个因素－－－－环境、意愿、能力。在解决这三个因素之前，需要先对本企业的内训师队伍进行分析，方能对症下药。
在开展内训师队伍分析时，需要回答以下几个问题：
1、企业是否需要内训师？紧迫度到多少？1到10分，10分为最紧迫，企业老板给几分？
2、老板对内训师队的态度如何？请注意是真实态度，即他愿意为此投入多少？
3、企业现在是否已经有在开展内训师工作的员工？
4、请将内训师进行分类，分别为主动有影响力的、主动有能力的、被迫上课、无所谓的、其它特征不明显的？
5、目前企业针对内训师已有的激励或推动行动有哪些？
6、企业员工对内训师队伍的态度如何？
7、各部门管理人员对内训师队伍的态度和诉求如何？
……以上是几个基本问题，如果在第1条和第2条的答案都是较差的，那么贵企业内训师建设工作请暂缓，此时您需要考虑的是培训工作的重心在哪里？是否没有让内训师在培训重点工作中的价值得到充分体现。如果答案是较好的，那么恭喜您，内训师工作需要您细细考虑，大步向前了。
一、环境问题。大家会发现环境氛围会极大的影响到在这个群体中的每一个人，往小了说是塑造一件大家都愿意去尝试的事情，往大了说是树立一个信仰。在绝大多数成人学习过程中，环境文化比内容更重要。员工愿不愿意成为内训师，并为之而付出自己的时间和精力，很大程度上取决于外部环境是否能够允许及推动他。自驱动机极强的人是少数，我们面对是大多数有惰性，习惯在自我舒适区发展的人们，在解决环境问题时需要不断的问自己一个问题“当我处于这样一个环境时，我愿意做内训师吗？”环境问题可以从几个方面解决：
1、获得高层相关利益人的支持并明确表态。此处需要获得的是高层或是内训师可能所在部门的管理层，最先搞定的是最高管理层，需要充分表达内训师在经验传承和人才成长速度上的好处，大家都会理解事半功倍之效，砍柴不误磨刀功。
2、树立标杆。此标杆为内训师标杆，或者来说需要找一个托，在你推行内训师项目时可以从外围为你摇旗呐喊，此人最好是企业中的老员工并有一定影响力。
3、看见利益。成人的学习和工作动机具有极强的趋利性，“利”可以是名、钱、情等等。白做的事情有多少人愿意做呢，在没有足够经费的情况下，一个小小的认同仪式、礼物都是管理部门可以呈现的利益，利不在小在明。
二、意愿问题&能力问题。在此我将能力和意愿两个放在一起写。因为很多时候员工不愿意做是认为自己不具备内训师能力，就不要上台献丑了。在此需要特别纠正大家一个理念：“内训师不是商业讲师，不要用培养商业讲师的方式培养内训师”。大家会经常上很多TTT课程，这些课程原来的本质是给商业讲师用的。这也造成了很多内训师培训后觉得课程不错，但不会用，毕竟不是培训专业出身，重新理解培训的原理、方法是需要过程中，当内训师碰到这些复杂的技术里，他们会做什么选择？结果不言而喻。
在培养内训师能力需要关注以下几点：
1、每个内训师都不同，都有自己独有的风格，不要纠结哪一类好，只要学员能听懂，任何课程方式都是好方式。哪怕是你坐那跟学员聊天也行。
2、内训师能力的培养更多的是提供工具，而不是讲理念。工具的应用过程中提点理念即可。
3、内训师的能力与生俱来，每个人都可以跟其他人分享，每个内训师都会讲故事，我们教的是如何讲好一个故事。
4、内训师能力课程的选择看在外部公司离开后，内训师可以讲什么课程？外部公司是否了解内训师的授课内容并为此调整内训师授课内容。素质类和技术类、业务类课程的培训方式当然不一样。
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